学术推广 聚沙成塔的魔术

  • 来源:生物在线
  • 时间: 2010/2/23
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    近两年来,学术推广渐成医药市场营销的热点。纵观近年来的国内医药市场,新药的营销模式一直在调整、变化。2006年,石药集团向欧美市场进行了其一类新药恩必普的专利及市场许可;2007年底,该集团又向韩国日东制药株式会社授权恩必普在韩国的专利及市场许可,共同开发亚洲市场。业内大多将恩必普的“外嫁”看作本土新药营销外包的一个范例。

       1:走向合作
      其实,中国医药市场上的营销合作一直十分多元,并且这种合作越来越多地集中于品牌厂商之间。如匈牙利吉瑞大药厂生产的潘南金(门冬氨酸钾镁),在进入中国之初,选择了北京红惠制药有限公司作为代理商,而后又转由珠海许瓦兹制药有限公司作为其中国市场的总代理商,负责营销推广。许瓦兹的自有产品专注于心血管领域,在中国市场拥有多年的营销渠道资源。“吉瑞除了看中许瓦兹的营销渠道外,其专业的学术推广水平恐怕才是双方合作的根本原因。”北京合众伟达医药科技有限公司总经理王海良如此评价。
      类似的营销模式在国内生产企业间同样存在。记者了解到,目前一些中小制药企业正在摸索新药营销的合作模式,而无论这些合作以何种形式出现,其核心均是“学术营销”和“专业推广”。
      如以研发起家的浙江日升昌制药,对其国家三类新药复方多粘菌素B外用软膏的营销,在美国市场选择了一家在当地非常强势的大型商业公司作为代理;而在国内市场,目前正在寻找具有专业优势和较强学术推广能力的合作伙伴。该公司总经理傅龙云对记者坦言,“我们做研发是行家,但是对商业分销却是外行。”他认为,一个好的产品,如果营销模式和路径操作有误,就有可能被“葬送”前程。“如果说,营销是对原研财富的进一步孵化,那么,这个孵化的过程一定需要专业的人来做。”
      傅龙云的观点在当前一部分新兴医药企业家中颇具代表性,他们认为,企业应该去做自己擅长的环节,而营销需要专业的队伍去做“专业化推广、专业化服务、专业化招商”。
      2:鲁抗经验
      山东鲁抗医药股份有限公司新药销售公司目前正在力推一个国家二类仿制新药荃康诺(塞曲司特片),其原研产品国内市场虽然没有,但正大天晴制药、常州华生制药、南京医药均有同一仿制产品。作为老牌的原料药和普药生产大户,鲁抗的新药推广将采取何种方式,颇受业内关注。鲁抗新药销售公司总经理宋丙瑞表示,现实的市场环境和政策导向都在变化,企业的营销思路也必须与时俱进。
      宋丙瑞用“石块、沙子和水”来比喻本土企业的新药营销:石块是原研产品,沙子是追随的仿制新药,而水就是渠道。“什么能让散沙凝成磐石,专业的学术推广就是聚沙成塔的神奇之手!”而王海良把市场转变下的新药营销路径归结为“七个一”工程,即一个有特点的产品,一个扬长避短的准确市场定位,一个长远稳定的清晰市场策略,一个完善的市场体系,一支专业的营销团队,一个有影响力的学术支持平台,一个有权威影响力的专业媒体支持。
      宋丙瑞坦陈,在设计营销模式之初,“鲁抗的压力不小。”从长袖善舞的原料药和普药领域转向新药,鲁抗的战略转型步步为营。记者了解到,为了从高污染、低附加值的原料药领域转型,早在1997年,鲁抗就开始探索学术推广的路子。当时,鲁抗与上海医药工业研究院历时8年,联合研制开发了国内首家仿制的注射用盐酸大观霉素“卓青”。他们没有选择当时流行的大包商,而是效仿合资企业的做法,大规模招聘医学人才,自建了近300人的营销队伍。按照既定的学术推广方案,这些医药代表带着幻灯机,深入各种级别的学术会议,通过赞助学术会议和学术研究的方式,“卓青”循序渐进地走进了医院,接近了医生和患者,并于1999年开始上量,市场终于有了回报。
      鲁抗与卫生部疾病控制司、中国疾病预防控制中心性病麻风病技术指导中心联合开展了多年的性病防治项目,包括加强多部门合作,制订加强性病防治管理的有关技术方案,开展性病防治医师培训,对性病患者开展健康教育,建立性病示范门诊,进行国际、国内学术交流等。
      持续不断的投入终于换来了丰厚的回报,而鲁抗也借此锻炼了一批高素质的营销策划产品推广队伍。傅龙云如此评价这样的模式:“‘身未动,心已远’,是‘战略先行,而后指导战术’。”
      任何营销模式都不是“拍脑袋”一蹴而就的,确定利用学术专家体系开展学术推广必须是一个公司长远的战略规划,并且要为之付出数年时间的耕耘。
      3:外包的苦恼
      记者在采访中发现,近年来在业内呼声较高的“学术外包”,其实并未形成气候。
      辽宁诺康医药有限公司市场部经理李九翔认为,目前的学术外包多以各种咨询公司提供方案和服务为主,企业支付一次性费用,获得相关解决方案。但是,“由于双方交易与合作的一过性,方案实施缺乏有效监控和督导,往往难以达成既定目标。”
      一些受访企业表示,确实有这样或者那样的原因,导致花几十万元买来的方案束之高阁,无法执行到位。常见的学术外包流产原因五花八门,“企业执行力不够”、“方案不切合实际”、“咨询公司售后服务不能动态跟进”是常见的答案。这不禁令人联想起10年前IT行业的知名企业实达。实达公司曾是中国IT界第一个尝试“洋”咨询的企业,但300万元买来的方案短短5个月就告流产。今天,类似的例子仍不鲜见。李九翔将其归结为“旁观者现象”。旁观者清,但旁观者却不是参与者。麦肯锡秉持的理念是“咨询与执行是两回事”,而医药市场上盛行的“只负责咨询而不负责效果”的学术外包服务,在宋丙瑞看来也是“隔靴搔痒”。
      那么,什么样的学术推广才真正适合本土企业呢?鲁抗的经验也许只适合鲁抗,但对其他企业来说也不无可借鉴的东西。鲁抗选择了坚持专业学术推广营销理念的合众伟达,而其总经理王海良所具有的跨国药企和国内大型药企的双重工作经历肯定对这一合作的成功有着重要作用。王海良对学术推广的理解是“专业推广流程套嵌”。他把自己比作企业和产品的“全程保姆”。在与鲁抗的合作中,合众伟达的整套方案收费减半,从最初的产品分析、包装设计、物料制作到专家维护、学术推广、经销商选择、渠道监控,小到一个产品幻灯片的制作,大到医保、物价、招标环节,一份长期合作的协议将双方优势进行了全流程整合。从生产到商业到终端,双方的利益和风险也紧密连接在整个产业链条中。
      “说白了,我干得好,也可以从产品在市场的成长中分一杯羹。”在与鲁抗的合作中,王海良的角色不再是一个简单的咨询策划顾问,合众伟达同时负责着鲁抗京、沪、穗等5个样板市场的推广。而鲁抗此举则是想借助外脑的“全案跟踪和细节督导”,转型为“处方药学术推广专业公司”和“哮喘治疗药物的专业公司”。正是这种“风险共担、利益共享”的合作机制,使双方的关系从简单的雇佣关系升华到长远的战略合作伙伴关系。
      国内医药企业的学术推广尚处于成长期,近年来也衍生出一些不同的模式,给企业提供了更多的选择。郭东庆认为,未来学术推广的空间“也许将会超越我们现在的想象。”但是,目前本土企业面临的一个重要问题是,如何评价和选择现有的学术推广模式,如何评估短期投入与长远回报。
      宋丙瑞有一个形象的比喻:企业是运动员,外脑就是教练。以前的教练是偶尔来指导一下,“光说不练”。而现在,一些企业需要选择一个身体力行的长期教练。
      “对日升昌来说,是否采用此种模式仍需要充分论证。”王海良承认,优秀的学术推广机构既要有专业团队,又要掌握高质量的市场资源,但是,双方能否默契合作而不会互相掣肘是他的顾虑之一。
      这一点恐怕也是很多企业头疼的事。傅龙云表示,降低新品上市的市场预期,加大初期投入是所有新药营销的理性出路,“我们着眼于未来5年的成长。”
      从长远看来,李九翔分析,对于日升昌这样有产品、没有学术推广经验的新兴企业而言,自建推广队伍,要付出人力、时间等机会成本,有可能错失拓展市场的良机。“阶段性地选择与外脑合作,对把握商机更有利。”
      企业管理中有一条准则:“先做正确的事,再正确地做事。”对于成长中的国内企业来说,精准定位下的营销无不需要“市场精准化、管理精准化、营销精准化”。鲁抗和日升昌今天的探索,虽然选择的路径不同,但都瞄准了“学术营销”的靶心。企业的产品和资金优势,学术推广机构的资源和经验优势,这些“沙”与“水”如何融合才能凝聚成“塔”,本土企业还有很长的路要走。

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