如何解决销售提成设计难题

  • 来源:生物在线
  • 时间: 2011/7/18
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      考虑业绩、绩效、职级三个纬度
       兼顾产品、通路、区域三者特点
       营销队伍的薪酬体系一直是企业薪酬体系的重点与难点,而在营销薪酬体系中,设置提成又是一个难点问题。特别是随着越来越多的企业采用深度营销的战略与管理方式,多通路、多产品、多区域的营销体系成为未来的发展趋势。这首先对营销队伍的能力提成了更高的要求,同时也对营销队伍的管理与控制提出了更高的要求。而提成显然是管理与激励营销队伍的重要手段。因此,合理设置提成体系,以牵引营销队伍的努力,实现企业发展的战略,就成为至关重要的问题。

       提成体系设置存在的问题

       从笔者在企业咨询的实践经验看,绝大多数企业目前不具备在这种多产品、多通路、多区域的复杂情况下合理设置提成体系的能力,目前提成体系设置的问题主要体现在以下几个方面: 

       不问过程,以结果论英雄

       最常见的问题就是只问结果的提成方式,销量、回款率等结果指标高的业务员,提成就高,而相应的这些指标低的则提成就低,而不管销售过程。在一般情况下这种作法会带来很大的问题。这会诱使营销人员为提高业绩而投机取巧、弄虚作假,损害企业持续发展的长远利益。例如,在年终业务员采取突击渠道压货的方式提高出货量,从而拿到较高的提成。而这些货压在渠道,没有形成有效的终端出货,对企业判断、运作都会产生很大的误导。

       只看业绩,不管绩效与职级

       营销人员的提成体现了其努力水平,也是衡量其能力的重要手段。但在实际过程中,往往出现了过分强调业绩的倾向。不管你对企业的未来发展贡献了多少价值,不管你处于什么职级,只要现在业绩好,提成就非常高。这实际上只考虑到业绩纬度,往往会造成有的营销人员提成非常高,比其主管高好几倍,而大部分营销人员提成水平非常低,造成了营销队伍内部的不稳定。

       一刀切,不考虑差异

       随着企业从区域走向全国,企业的产品越来越多,混合通路也成为未来发展的趋势,这就需要考虑各个不同产品、通路、区域之间的差异,合理设置提成比例。而从目前看,很多企业采取了一刀切的方式,不同产品的提成比例一样,不同通路的提成比例一样,不同区域的提成比例也一样,抹杀了差异性。这种提成方式造成了公司内部的抱怨与对立,也不利于以战略牵引营销队伍的行为。

       那么,如何才能避免上述种种问题,建立合理的销售提成体系呢?

       解决提成问题的原则和思路

       笔者认为,必须以战略为导向,以绩效为核心,建立战略的提成体系。在设计提成体系时,同时考核结果与过程,以业绩、绩效、职级三个纬度,考虑各个不同产品、通路、区域的特点设置提成比例,从而有效实现战略的牵引,实现个人目标与企业战略的平滑衔接,个人发展与企业持续发展的有效结合。一般说来,我们应该遵循以下几个原则来解决提成问题:

       高薪酬、严要求的原则

       这个原则主要是为了加强对过程的控制。一般来说,可设置高一些的提成比例,同时设置完善的、高标准的提成标准与要求。不但注重结果,而且要对销售工作的过程进行有效的管理。从根本上杜绝为了提成而弄虚作假的行为,鼓励营销人员在过程中体现其价值与贡献。

       价值贡献的原则

       这一点对于解决不同区域、不同通路的考核标准问题尤为重要。笔者认为,不应该对所有产品、通路、区域都设置同样的考核指标与标准。因为企业有其战略规划,某些通路、区域虽然从目前对公司的销量、利润贡献上不太大,但作为未来的战略重点,必须要重点扶持,而有些则从长远看,应逐步淡化其作用。所以要考虑企业现实与未来发展,以对公司的价值贡献来设置合理的考核标准与提成比例。

       综合管理的原则

       一般说来,目前企业都采取单一的业绩导向型考核体系,笔者认为,应该采取职位等级、业绩、绩效三个方面的考核体系,从而有效拉开差距、同时又不至于差距过大,引起队伍内部的混乱。这不仅有利于加强营销考核体系的公平性与科学性,也有利于更好的引导营销队伍的行为。

       行为锚定牵引原则

       营销队伍的行为必须要统一到公司的战略上。因此,在设置提成标准时,就要有意识将企业战略逐步分解,最终分解到个人绩效上,从而有效牵引营销队伍的行为。例如,公司未来将重点开发某种新产品,则在考核中要将该新产品的考核权重加大,牵引营销队伍将工作重点转移到该新产品的推广与销售中来。
    设计有效提成体系的步骤

       那么,应该采取什么步骤来设计有效的提成体系呢?笔者认为应采取以下几个主要步骤: 

       确定销售提成的计算方式

       销售提成就是销售人员根据销售业绩所获得的提成,鼓励多劳多得。一般来说,销售提成是回款额超过保底销量部分后所获的提成,计算方式为:

       销售提成金额=(季度回款额-相关费用)×提成比例

       季度回款额为当季度的货款回款额,具体界定要点:

    1、在设定目标销量时是指当期的回款目标而非送货量目标;

    2、客户用费用抵消回款时,货款与费用单独计算,不按照最后实际回款额计算;

    3、若应收帐款余额转为消费券或实物时,要按实际情况计算回款;

    4、终端的场所折扣款不视为回款,按照实际回款额计算。

       相关费用按照财务部统一预算明细进行计算,具体界定要点:

    1、费用当月发生当月计入,季度超过回款额的部分结算到下季度,年底统一结算;

    2、相关费用按照公司预算进行管理,超额部分由各部门申报,由公司财务部、总经理办公室审批;

    3、相关费用不能按照单品分割的则按照同期单品出货比例进行摊消。

       确定不同产品、不同通路的的提成比例

       不同的产品对公司的意义与价值不同,所以必须要根据不同产品对企业的贡献确定提成比例,鼓励营销人员将主要精力放到企业战略产品上,根据我们的经验,新产品提成比例平均要比老产品提成比例高出1—2倍。

       同时,也必须根据不同通路确定不同的提成比例。应该根据不同通路对企业的价值贡献水平以及企业的战略导向,合理确定各通路的提成比例。协调通路之间的冲突。一般来说,要由市场部与总经理一起确定,在这个过程中各个通路主管可提出建议。

       产品的捆绑销售就是任何一个单品没有达到保底销量,那么所有产品的提成都要受到影响。为了能够更好的推广新产品或战略产品,应该对新产品或战略产品与其他产品实行捆绑销售。使营销队伍的销售业绩与整个产品组合挂钩,而不会放弃推广销售难度更大的新产品或战略产品。通过设置捆绑的比例,则可以不同程度上引导营销队伍的行为。例如,某产品2005年第一季度的考核方案如下:

       “2005年第一季度,产品A需完成保底销量的85%,产品B需完成目标销量任务的55%,方可获得两个产品提成总额的70%(余下的30%在年底扣除个人承担的呆帐部分后,以年薪的形式发放)。若上述两个产品有任何一个产品未达成销量任务,则未达成销量的产品不计提成,达成销量的产品只提成60%,余下之该单品40%的提成金额在年终时由财务统一核算后再作为年薪发放。”

       根据直销与分销的不同,对提成比例进行调整

       一般说来,企业直销方式与分销方式并存,同时区域的差别也比较明显,因此,最后提成比例应该根据直销、分销的不同进行调整。从我们的经验看,一般直销的提成比例是分销的提成比例的2—3倍。

       销售提成比例设置完成后,下一步关键的工作就是销售提成的试算。根据销售的历史数据与当期的销售目标,对不同职级、不同通路的营销人员选取代表进行提成的试算。原则上本年度的提成不应低于上年度的提成。如果试算结果过低或过高,则应对提成比例做相应的调整,使之符合公司确定的提成原则。然后将提成纳入到整个薪酬考核体系中,形成最终的营销薪酬方案。

       以上介绍的是销售提成设计的一般步骤。在实际的操作过程中,很多细节问题需要特别注意,否则容易造成理解上的误解与操作上的冲突。根据笔者的经验,应注意以下几点:

       一,业务人员的绩效考核采用月评季考的方式,每月评价,季度得分为当季度连续三月的加权平均数,全年数得分为12个月得分的加权平均数。

       二,核算全年提成时,各产品的全年总达标率按照季度达标率的加权平均进行计算。

       三,若某季度销售达标已获得提成,其他季度不能达标,同时全年计算也未达标的,先前发放的提成需要全额扣回。

       四,若某季度未达标而无提成,但其他季度均能达标,同时全年计算也达标的,则年底可以按照规定计算提成额予以补发,但对年底超正常压货的按照公司规定另行处理。

       五,销售任务只完成某一单项,提成时只能按照达标的单品回款计算提成,若回款无法按照单品区分的,则按照出货比例计算单品回款额。

       六,某季度销售任务已达标,但当季费用大于回款的,当季没有提成;若季度销售任务未达标,当季度回款大于费用的,当季没有提成。

       七,各产品的商业折扣(合同中规定或临时的市场支持)按照销售金额与折扣分开计算。

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